深化改革赋动能，强化执行激活力

面对国企改革三年行动要求，中交路桥南方工程有限公司以“干部能上能下、薪酬能增能减、员工能进能出”为核心，以建立市场化经营机制为目标，聚焦优秀年轻干部队伍、市场化用人和干部退出机制建设，着力深化＂四能＂改革，持续推动组织效能提升。通过近3年的实践探索，南方公司在干部管理、人才选用、薪酬分配等方面形成了一套系统化、可复制的改革经验，为企业高质量发展注入了强劲动力。

修订《中层干部选拔任用管理办法》，印发《“十四五”时期优秀年轻干部队伍建设实施细则》，建立年轻干部“发现－培养－选拔”机制，搭建年轻干部培养平台，将公司品牌项目和重点工程作为年轻干部的练兵场和蓄水池，加速年轻干部成长。加强跟踪培养，加大业务指导，通过业绩考核、岗位锻炼、急难险重任务等方式精准识别优秀年轻干部。

着力构建新型经营责任制，分层分类落实管理人员经营管理责任，深化经理层成员任期制和契约化管理，全面推进经理层成员“两书一协议”签订工作，强化业绩考核结果应用，促进收入“能增能减”、职务“能上能下”。组织公司领导班子、经理层成员、总部部门负责人和项目管理人员共计309人100％签订年度经营业绩责任书，实现公司管理岗位全员纳入契约化管理，推动契约化管理提质扩面，市场化理念进一步厚植。

制定《推进中层干部能上能下实施细则》，明确干部退出的五类情形，重点聚焦履职能力不匹配、工作实绩不达标的干部，进一步完善干部“下”的机制和“退”的路径。印发《公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价办法》，刚性应用干部日常考核、条线考核、年度考核和经营业绩考核结果，根据定量考核与定性评价综合研判确定退出人选，持续鲜明“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的用人导向。

聚焦“大交通”“大城市”业务领域人才队伍建设，锚定战略发展和经营需要，开展“十四五”人力资源规划中期评估，合理控制人才规模，稳步提升引才质量，持续优化人才结构。科学制定年度招聘计划，强化引才计划管理，把牢人才入口关；严格落实人才引进政策要求，重点招聘优秀高校毕业生和紧缺性社会人才，把严人才质量关。

持续推动员工能进能出，印发《南方公司条线考核工作实施细则》，实现绩效考核、条线考核全员覆盖，强化绩效考核、条线考核结果的统筹应用，全面实行员工末等调整和不胜任退出，确保每年员工市场化退出率不低于5％；加强总部及项目“三定”管控，落实项目全生命周期人员科学配置和动态管理，压减冗余岗位和人员，持续压降公司人员存量。

持续完善与公司经营效益和人员业绩紧密关联的收入分配机制，针对原有薪酬体系中存在的“横向拉不开差距、纵向与业绩挂钩弱”的问题，修订公司总部和项目薪酬、绩效管理办法，将公司年度生产经营任务目标分解至公司领导班子、总部部门负责人和项目领导班子的岗位聘任协议和经营责任书中，实现“任务层层分解、责任逐级落实”，同时以浮动工资和绩效差为抓手推动分配改革，进一步提高浮动工资占比，刚性落实收入倍差要求。

通过3年来一系列改革实践，南方公司在多个关键指标上取得了显著成效。（朱庭阳）

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